敏捷项目管理：角色转变与核心特质
1. 转变的挑战与契机
许多管理者在向敏捷项目管理角色转变时面临挑战。有些人抗拒改变，表现形式多样，比如变得有领地意识、消极怠工，或者过度参与项目以显示自己的重要性，仿佛现有的地位能让他们免受改变的影响。还有些管理者认为传统项目管理角色能彰显“我的权力、我的成就、我的回报”。在向敏捷转变的过程中，他们会抱怨像个“跑腿的”，感觉失去了控制权和个人价值。
不过，正如Virginia Satir的变革模型所指出的，要有一个转变性的想法，才能让人或团队进入新的状态。以Stacia为例，她起初对敏捷很不适应，但后来有了两个维度的转变想法。一是经过几次迭代后，团队士气大幅提升；二是她找到了向高级管理层汇报敏捷项目的新方式，让项目进展可视化，以便及时做出决策。她意识到自己在帮助组织利益相关者以不熟悉的方式“看到”进展，更重要的是，团队成员发生了深刻变化，他们精神振奋、有时间陪伴家人，且获得了更多权力，敏捷管理模式行之有效。
随着时间推移，Stacia发现自己的生活变得更轻松，因为她成功地将项目时间和范围的决策转移给了产品所有者和团队。她不再强迫团队遵守他们未做出的承诺，这在传统项目管理中一直违背她的价值观。在新的敏捷环境中，她能让合适的人一起做出正确的承诺，这让每个人都更有力量，包括她自己。她逐渐意识到领导力并非神秘不可学，通过一次次迭代，她变得更有能力和自信。
2. 敏捷与传统项目管理角色差异
虽然有人认为“优秀的项目经理本来就会做这些事”，但在敏捷管理中，以下这些是敏捷项目经理必须具备的核心特质，而报告、图表等则是次要的。报告和图表相对容易，而人的基本特质才是最难且最重要的。
敏捷项目经理需具
