《让顾客自己来定价》
引言：定价的重要性
定价对企业而言至关重要，就像农民的收获决定了收成一样。它直接影响企业的利润。驱动企业利润的主要有四个杠杆：销量、可变成本、固定成本和价格。这些杠杆通过调节来影响最终收益。
- 销量：提高1%可使利润增长3.28%。要提高销量，通常需要大量广告投入。
- 可变成本（每生产一个产品的成本）：降低1%可使利润增长6.25%。例如，通过使用更便宜的食材降低成本。
- 固定成本（一次性投入，如办公场地租金）：降低1%可使利润增长2.45%。例如，将办公室租得更小。
- 价格：提高1%可使利润增长10.29%。这显示价格杠杆的影响力最大。
书籍推荐：《让顾客自己来定价》
本书作者是沃顿商学院两位营销教授，其中一位是中国人。沃顿商学院在营销领域的领先地位有目共睹。本书揭示了定价的三大误区和九个新的定价策略。阅读后，你会发现多种定价方法，每一种几乎都能演变为新的商业模式。
三大定价误区
许多企业在定价时陷入误区，导致利润损失。以下是三大常见误区：
成本加成法：计算产品成本后，加上一定比例的利润率确定价格。例如，成本乘以10%利润率。这种方法的问题在于，竞争对手可能通过谈判不断压低你的利润空间，最终逼你到无利可图的地步。
效仿竞争对手：跟随对手定价，如对手定100元，你定99元或102元。这种方法无法体现自身价值，并容易引发“双镜效应”——类似于两面镜子互相反射，导致价格无限趋同和下降。例如，当年波音与空客的价格战中，波音飞机售价降至1900万美元，而生产成本为2200万美元，最终双方都难以盈利。
砍价策略：随意高报价，然后通过讨价还价成交。例如，北京潘家园的摊贩报价5000元，最终可能以200元成交。这种方法会“教坏”顾客，让他们习惯极端砍价，导致谈判失败或顾客流失。另一个例子是美林证券的老总使用“百万咖啡杯”策略：在接待IBM时用思科杯子，暗示竞争，诱导让价100万美元；反之亦然。这种博弈会让顾客越来越精明。
定价的挑战与机遇
在美国大公司中，只有8%有明确的定价策略和经验，大多数定价较为随意。一旦定价失败，前期投入的产品或服务将蒙受巨大损失。许多企业认为价格由市场决定，无法掌控。但本书强调，通过创新策略，企业可以影响定价，实现双赢。
九个新的定价策略
作者提供了九个定价策略，每种都基于价格歧视原理（针对不同人群收取不同价格），旨在提升利润。以下是详细说明：
意愿定价（看着给）：顾客根据意愿支付价格。边际成本需接近零（如数字产品），消费者需公正，顾客基数大，双方关系密切，市场竞争激烈。
示例：英国乐队Radiohead（彩虹里）免费上传专辑，下载180万次，40%用户付费，平均2.26英镑，总收入超过以往所有专辑。另一例：微博打赏功能。免费策略：针对双边市场（羊毛出在猪身上），一边免费吸引用户，另一边收费。边际成本低，避免用免费攻击免费。
示例：谷歌、百度免费搜索，从广告商赚钱；酒吧女士免费，吸引男士消费。实验显示，免费比2美分更有冲击力，但免费后用户不易切换平台（如360免费杀毒软件）。价格战：高级竞争策略，通过降价提升销量和市场占有率，降低生产成本。需精确计算盈亏平衡点（高于自身，低于对手）。适用于利润率过高市场。
示例：格兰仕微波炉降价40%，销量升200%，生产成本降50%，市场占有率从25%升至34.5%，利润率反而上升，最终占据全球70%市场。微定价：捕捉小额机会，提升利润。针对穷人或零头，利用小包装或促销。
示例：尤努斯格莱珉银行微贷27美元，帮助穷人创业；印度洗发水小包装卖得更贵；星巴克大杯咖啡比中杯贵11%；超市零头换半价曲奇饼，提升4.2%利润（相当于翻倍）；有线电视电影5元/部，积累消费。自动降价：标签标明当前价和未来降价（如10天后），制造稀缺性和愉悦感，减少谈判伤害。适用于顾客热爱的产品，如服装。
示例：美国服装店标签：全国零售价100美元，现价90美元，10天后70美元。急需者高价买，耐心者低价买，皆不流失。动态定价：基于大数据实时调整价格。
示例：Priceline网站用户报价机票，航空公司接受空位；滴滴/优步高峰期1.5倍价；TESCO超市根据购物数据打印个性化优惠券（如买纸尿布给奶粉券）。订购式定价（预购/众筹）：提前订购降低商家风险，折扣吸引顾客。未来潜力大。
示例：亚马逊定期送货（如牙膏打18折）；Kickstarter众筹：预购杯子达100个才生产，减少风险。重视营销盈利能力：不追求会计盈利（直接赚钱），而追求吸引顾客的能力。即使赔钱卖，也能带动整体销售。
示例：超市水赔钱卖（6-8毛/瓶），因水是价格敏感品，让顾客觉得整个超市便宜。绩效定价：好用再付钱。结果可证实、对双方有益，失败不摧毁卖方。
示例：服务或软件试用后付费。适用于非高成本产品。
这些策略可帮助企业精益管理，提升利润率。定价如农民收割，决定了最终收成。
